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2010年05月27日

【システム導入コンサル(SCM:サプライチェーン・マネジメント@)】WMS、物流システム、在庫管理、物流システム システム開発支援など

【SCM(サプライチェーンマネジメント@】

定義はいろいろありますが、
 
 SCM(サプライチェーン・マネジメント)とは、
 このチェーン上のプレーヤーが、企業や組織の壁を越えて情報を
 共有することにより、それぞれの場で発生していた無駄を排除し、
 ビジネス・プロセスを効率化することです。

 その上で、コストを最小限におさえながら、ビジネス・スピード
 を飛躍的に向上させ、顧客満足度を追求していきます。

 そもそもSCMは、
   アメリカから輸入された企業改革のコンセプトですが、
   もともとは日本でもおこなわれていたことなのです。
   自動車産業では、
    自動車メーカーと部品メーカーが、カンバン方式、
    ジャストインタイム方式という方法で会社の壁を取り払い、
    業務と情報の連携を行ってきました。

  アメリカのアパレル業界が、過剰在庫と欠品で苦しんでいた
  1980年 当初、日本の製造業に学んで、小売と製造業が業務と
  情報の連携を行い、在庫過剰と欠品の最小化を狙ったわけです。

 「SCMの狙い」:
   @業務の連携
   A情報の連携
   B在庫の低減
   C欠品の防止
   を目指し、

   儲け続ける仕組みをつくる。
   これが。SCMの大きな目標となっています。






<システム導入コンサル サプライチェーンマネジメント SCM 管理会計 WMS、倉庫管理、在庫管理、物流システム システム開発支援 プロジェクト支援、需要予測>
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2010年06月16日

【SCM:サプライチェーン・マネジメントA(システム導入コンサル)】

【SCM(サプライチェーンマネジメントA】

<SCMは部分最適から全体最適を実現する>

 SCM(サプライチェーンマネジメント)では、
 資材の調達から消費者の手元に商品が届くまでのサプライチェーン全体
 が、あたかも一つの組織のような「全体最適化」を実現しなくては
 ならない。

<サプライチェーンの仕組み (例)>

 「調達の論理」
   低価格購入
    ・短いリードタイム
    ・発注ロット大
    ・少ない在庫
     ↑
     ↓
 「生産の論理」
   生産増・生産合理化
    ・長生産サイクル
    ・固定的生産サイクル
    ・大ロット生産
     ↑
     ↓
 「物流の論理」
   コスト低減
    ・発注ロット大
    ・長いリードタイム
    ・大ロット輸送
    ・在庫ストック小
     ↑
     ↓
 「販売の論理」
   売上増大、シェア増大
    ・短い納期
    ・多品種化
    ・在庫ストック化
     ↑
     ↓
 「消費者の論理」
   「欲しい商品を
    欲しい時に
    欲しい量だけ
    欲しい方法と
    欲しい価格で
    欲しい」

 ・この消費者の論理を満たすために、すべての参加者(企業)が、
  消費者にとって付加価値を生まない、製造、流通過程のあらゆる
  無駄なコストと時間を排除する、企業間の取り組みです。

  この消費者論理を満たすには、在庫は、
   「必要なモノを、
    必要な時に、
    必要な場所に、
    必要な量だけ」
  なければいけません。

 また、SCM改革ではサプライヤーに様々な協力を得なければ
  なりません、
  逆に供給する側はできる限り、対応することが必要になります。

  ・納期を遵守してほしい(欠品、誤納はやめてほしい)
  ・納入にかかる時間を短縮してほしい
  ・発注や納入のロットサイズを小さくしてほしい
  ・購入予定や内示を開示するので、事前に生産準備をしておいてほしい
  ・品質を向上してほしい
  ・原価低減に協力してほしい
  ・組み付けやすい部品を作ってほしい
  ・部品在庫を管理してほしい
             ↓

  サプライヤーはSCMの重要なパートナーです、

   Q:Quality(品質)
   C:Cost (コスト)
   D:Delivery(納期)----> SCMでは特に重要

  の管理がSCMでは非常に重要です。







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2010年06月17日

【SCM:サプライチェーン・マネジメントB(システム導入コンサル)】

【SCM(サプライチェーンマネジメントB】

<SCMの発展には企業の情報共有化が必須となる>

 ○すべての参加者企業が最終消費現場を意識して行動すること

  製造も卸も、次のプレーヤーに売ることだけを考えていると、
  最終消費の現場では売れ残りが生じて、本当に売れる商品の発注が
  おこなわれません。
       ↓
  POSレジや自動発注方式、情報ネットワークが整備されるに
  つれて、店頭でのセールスルー情報が各プレイヤーまで共有化
  することができるようにしなければなりません。

  SCM(サプライチェーンマネジメント)の取り組みなくして
  実需はわかりません。

  多段階の意思決定が「つくりすぎ」を生むため
  (「ブルウィップ効果」により必然的に生まれるロス)
  プレイヤー全体がPOSレジなどの出荷情報を共有する。

  SCM(サプライチェーンマネジメント)では、
   限りなく、生産も「補充活動」になります。

  SCM(サプライチェーンマネジメント)には、
   多数の企業が参加するため、現実には、いろいろな状態があり、
   
   メーカーが卸売業者と出荷情報を共有し、自社の物流センター
   までではなく、卸売業者の物流センターまでの在庫配置、
   その補充を行うことになれば、サプライチェーンを対象にした
   マネジメントであり、SCMとなります。






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2010年06月22日

【SCM:サプライチェーン・マネジメントC(システム導入コンサル)】

【SCM(サプライチェーンマネジメントC】

<SCMにはいろいろなの発展段階があります>

SCMには多くのプレイヤーがいるため、いろいろな状態があります。

理想と現実路線というところでしょうか。


□SCMの発展段階

 SCMレベル1:
  小売からのEOS発注による接続。
   (これは、一般的になってきています)

 SCMレベル2:
  企業内での販売部門と生産・調達部門の共有化ですが、
  この接続に課題が多くてなかなか進みません。
  (同じ会社内でも実売情報のリアルタイム共有とまで
     はなかなかいかない。)
    
 SCMレベル3:
  消費者の需要に応じて、販売や生産機関を自在に組み合わせた
  完全実需供給を仮装連携で構成しているモデルです。
   (複数の会社があたかも同じ会社のように連携していきます)

 ○SCMの実現は全てのプレイヤーが情報共有できてこそ
  
  「情報共有」は 
    卸売業者の在庫をあたかもメーカーの在庫であるような位置づけに
    かえてしまうということです。
    店頭在庫はメーカーの在庫の範疇にはいってくるわけです。

 このSCMの構築も、一気に無理してやろうとすると、社内調整だけでも
 かなりの期間がかかります。
 やれる範囲で実現していくしかありません。







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【SCM:サプライチェーン・マネジメントD(システム導入コンサル)】

【SCM(サプライチェーンマネジメントD】

<SCM(サプライチェーンマネジメント)で取引慣行の改革が余儀なくされる>

 本当の需要をつかむにはリベート、返品制度は邪魔になります。
 
ちなみに、大量の返品は、需要予測システムにとってもこれは最悪です。

 ・取引慣行が真の需要を見えなくしています。

  「リベート」は
    小売が値引きして売る場合にメーカーが利益を補填する制度、

  「返品」は
    小売がもう売れないと判断した場合にメーカーが商品を引き取る
    制度です。
  
  『「売上」命』であった時代は、この慣行も意味がありましたが、
   少量多品種、利益からキャッシュとなった時代が変わり、  
   時代遅れとなって、弊害もみえてきています。

   実際、リベートはどんどんなくなっています。

  需要とは、
   商品の価格と品質が消費者にどれだけ受け入れられ、購入されるかと
   いうこと。

  その需要を見極め、市場に対して過不足なく商品を供給していくのが
   「SCMの原則」です。

  売れなかったら値引きしてリベートをもらえばいい、 
  それでも駄目なら返品すればいいという状況は、
   卸、小売において「本来の需要を認識する」必要性を
   阻害します。
    (みんな自分の売上げ、ノルマの方が重要ですからね)

 ・本来の需要の把握が利益確保につながる
   
   卸・小売の発注精度が落ち、店頭で値崩れが起こるならば、
   メーカーにも本来の需要が見えにくくなります。

   この点において、
    リベート、返品は
     サプライチェーンの効率を低下させるといえるのです。

 *SCMの構築は会社同士の利害、会社と各部門、社員の利害が激突する場
  であるともいえます。






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